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　　本書以「藍徹斯特原理」出發，闡述「強者戰略」和「弱者戰略」，並推演出「市場佔有率目標值」及「射程距離理論」兩項作戰法則，易言之，就是以創造高市場佔有率及保持領先差距來維持競爭優勢。作者復以諸多實際成功的個案來印證「藍徹斯特原理」，諸如：當年味全公司如何攻佔國內奶粉市場、維士比如何挑戰保力達、頂新如何成功進軍大陸市場，以及健勝明鏡如何出奇制勝等等。其中，健勝明鏡的成功案例是由作者所長期主持經營的健生公司所創造，由當事者現身說法，更為生動精釆。

　　依據藍徹斯特行銷術的「市場佔有率目標值」及「射程距離理論」，將市場佔有率分成：春秋戰國、三國鼎立、雙雄對峙、一牌獨大及天下至尊等五種類型。

以春秋戰國型為例：
　　假設情況
　　20.1?18.3?16.2?14.5?12.1?10.4?8.4?

類型說明
　　各個公司的射程距離都在根號3以內，且第一名的市場佔有率在26.12?強者下限目標值）以下。

分析

　　處在「分散型」市場時，是處於穩定與不穩定之市場大勢，只要一鬆懈就會垮下，正如所謂的「多頭市場」。包括替換首位在內，順位變動的可能性很大。最可怕的是大家陷入惡性競爭，你降我跌，直到筋疲力竭，資源耗盡為止。如同孟子所言：「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨……無敵國外患者，國恆亡。……」故必須以孤臣孽子，臨淵履薄之決心才能勝存。在此狀況下，最大的敵人，往往是居次位的品牌，因屬分散型，藉戰略力及戰術力大量投入，可扶搖直升，或透過企業合併或策略聯盟，對分散型市場生態有所改變。如果已經「大江東去」、「孤臣無力可回天」，建議及早退出戰場，壯士斷腕，未嘗不是另一種決策。

機會

　　欲新切入一個市場，若屬「春秋戰國」型，反而有機會，君不見政客、奸商、梟雄，都是利用天下混亂得以脫穎而出，成為一代英雄，即使市場秩序紊亂，只要眼光獨到，長袖善舞，即有機會如日東昇；若市場秩序已就範（見後四型所述），新加入市場者機會明顯減少，古今多少豪傑處亂世成功的機率遠大於天下已定。

實例

　　銀行、音響、洗面乳（皂）、洗髮精。

　　例如台灣的洗髮精市場是典型的春秋戰國型態，第一名的市場佔有率在26.12?限目標值)以下，且與第二、三名的射程距離都在根號3以內。分析其原因乃是洗髮精品牌眾多，市場競爭十分激烈，故佔有率普遍不高。

　　新進品牌皆以大量廣告來拉攏消費者，造成國內洗髮精的廣告大戰。由於洗髮精係屬消費性產品，消費者便比較能勇於嘗試新的產品，故品牌忠誠度極低，這也是前三名品牌順位時常更換的主因。第一名寶座曾由沙宣一手包辦，但之後多芬異軍突起，其主因也是利用大量的廣告，並找使用過產品且成效頗佳的消費者來擔綱主角，分享使用心得，十分具有親和力。

本書特色

　　任何企業無不希望能成為行業中的翹楚，成為領導品牌，以掌握更多資源和市場佔有率，從而獲取更多的利潤。

　　領導品牌為了鞏固其市場定位，當然會繼續發揮其競爭優勢，攻城掠地擴增其商業版圖，累積未來更大的競爭能量，應驗「強者恆強，大者恆大」的道理，也就是本書所強調的「大魚吃小魚」。而市場新進廠牌或居於劣勢的廠牌，則無不竭盡心智、力求突破，以差異化或利基市場創造生存機會，以小搏大，只要目標與策略正確，往往也能異軍突起，獲致豐碩的成果。此即「小魚吃大魚」。

　　書中討論到幾個與企業策略攸關的主題， 從資訊科技、政治經濟、社會環境的影響與衝擊，進而讓企業面對快速、激烈競爭與顧客動態多元的經營環境，如何對企業本身的優劣有充分了解、運用趨勢、掌握外部機會、避開威脅、改善劣勢、規劃適合的策略，善用藍徹斯特戰略，連續地推陳出新，成為永續經營的模範生……等，均有深入淺出的闡述，可以看出作者對於企業經營管理具有宏觀而全方位思維的經驗與理念。而作者所提示的「企業環境瞬息萬變，經營理念一成不變、指導原則彈性可變」的道理，更足以讓讀者活用，並以自己所遇到的情況而決定採取最適合的策略，來達到連續性優勢的常勝目的與效益。

　　值得一提的是，本書以「大魚吃小魚，小魚也可以吃大魚」的商戰概念為題，值此網際網路興起、資訊科技日新月異、虛擬組織運作因資訊流通而快速串聯訊息與跨國界的全時性，使得企業在商場上的競爭模式， 越趨變化多端與需要快速因應，若策略、商戰運用得當，中小企業相當有機會與全球化的企業集團從事競爭，並能因發揮商戰之效，而存活下來，從而永續蛻變為一流的好企業。

　　相信這樣的一本好書，可以協助您活用策略、戰略，並提供實務面經營方針，有效掌握重點與方向，創造競爭優勢。

作者簡介

莊銘國

現任
　　大葉大學國際企業管理系所專任副教授
　　雲林科技大學、靜宜大學企管所兼任副教授
　　國家品質獎評審

學歷
　　輔仁大學企管系
　　文化大學經濟碩士
　　高考企管人員及格

經歷
　　健生公司(1996年國品獎)專員、外銷部經理、廠長、副總、總經理、滿25年退休

著作
　　經營管理實務－管理學中做．做中學管理
　　國際貿易實務
　　企業情境管理
　　企業顏色管理
　　國際貿易個案研習
　　工廠管理革新
　　人生經營．經營人生
　　國際經營投資實戰錄
　　觀世界．世界觀
　　莊老師 瘋國旗
　　典藏鈔票異數

榮譽
　　《管理雜誌》全國五百大管理名師
　　第二屆(1983年)國家十大傑出經理
　　曾任榮獲第七屆(1996)「國家品質獎」的健生公司總經理

由前一章的「市場佔有率目標值」及「射程距離理論」，我們可將市場佔有率分成五種類型：分散型、相對寡佔型、兩大寡佔型、絕對獨佔型及完全獨佔型。每種佔有率類型均有其叢林法則，2002年初新上任的經濟部長宗才怡，不到五十天的光景，壯志未酬，旋即下台，卸任前之名言：「我是隻誤入叢林的小白兔」，難免為豺狼虎豹所吞食。然而，叢林法則生態依舊存在！每年的一月，《突破雜誌》會針對目前國內商品的市場佔有率進行排名編列，可藉此資料來印證上述的藍徹斯特法則。以下將利用《突破雜誌》歷年元月號的調查特刊做實例分析（有興趣者，可於每年1月買來解讀，當可有心有靈犀一點通的感覺，自2007年1月起，改在《管理雜誌》公布）。若品牌沒上榜者，企業就必須透過直接蒐集資料，最常用的是問卷（郵寄問卷、電話問卷、人員訪問）或用特定人事物之觀察紀錄做佔有率分析。而間接資料就來自相關刊物的統計資料，以下玆就每一類型詳細說明。

分散型（春秋戰國）
假設情況
20.1?18.3?16.2?14.5?12.1?10.4?8.4?

類型說明
各個公司的射程距離都在以內，且第一名的市場佔有率在26.12?強者下限目標值）以下。

分　析
處在「分散型」市場時，是處於穩定與不穩定之市場大勢，只要一鬆懈就會垮下，正如所謂的「多頭市場」。包括替換首位在內，順位變動的可能性很大。最可怕的是大家陷入惡性競爭，你降我跌，直到筋疲力竭，資源耗盡為止。如同孟子所言：「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨……無敵國外患者，國恆亡。……」故必須以孤臣孽子，臨淵履薄之決心才能勝存。在此狀況下，最大的敵人，往往是居次位的品牌，因屬分散型，藉戰略力及戰術力大量投入，可扶搖直升，或透過企業合併或策略聯盟，對分散型市場生態有所改變。如果已經「大江東去」、「孤臣無力可回天」，建議及早退出戰場，壯士斷腕，未嘗不是另一種決策。

機　會
欲新切入一個市場，若屬「春秋戰國」型，反而有機會，君不見政客、奸商、梟雄，都是利用天下混亂得以脫穎而出，成為一代英雄，即使市場秩序紊亂，只要眼光獨到，長袖善舞，即有機會如日東昇；若市場秩序已就範（見後四型所述），新加入市場者機會明顯減少，古今多少豪傑處亂世成功的機率遠大於天下已定。
實　例
銀行、音響、洗面乳（皂）、洗髮精。

1.銀行業市場佔有率分析
表3-1　銀行業市場佔有率分析表　　　（單位：?
年度 名次 第一名 　第二名 　　第三名
N 　　品牌 花旗 　台銀、華南　　第一
　　佔有率 15.9 　　　12.5 　　　　10.1
N+1 　　品牌 花旗 　台銀 　　　　世華、上海
　　佔有率 18.5 　　　1.3 　　　　9.8
N+2 　　品牌 花旗 　華南 　　　　台銀
　　佔有率 16.7 　　　10.1 　　　　10.0
N+3 　　品牌 華南 　台銀、第一 花旗
　　佔有率 11.1 　　　10.2 　　　　9.8
N+4 　　品牌 花旗 　華南 　　　　第一
　　佔有率 30.3 　　　17.3 　　　　12.4
N+5 　　品牌 花旗 　中國信託 　　台銀
　　佔有率 26.9 　　　15.4 　　　　13.5
N+6 　　品牌 花旗 　中國信託 　　台銀
　　佔有率 19.8 　　　15.2 　　　　9.1
N+7 　　品牌 花旗 　台銀 　　　　中國信託
　　佔有率 27.2　　　11.9 　　　　9.3
N+8 　　品牌 花旗 　中國信託　　 台銀
　　佔有率 23.1 　　　15.6 　　　　7.6
N+9 　　品牌 花旗 　中國信託 　　第一
　　佔有率 20.4 　　　17.8　　　　 6.4
N+10 品牌 中國信託　花旗　　　 台銀
　　佔有率 12.1 　　　11.6 　　　　8.6
N+11 品牌 中國信託　第一 　　　　花旗
　　佔有率 19.6 　　　9.3 　　　　9.1
N+12 品牌 中國信託　花旗 　　　　玉山
　　佔有率 20.1 11.5 7.5
N+13 品牌 中國信託　台新 　　　　花旗
　　佔有率 23.6 　　 7.5 7.4
N+14 品牌 中國信託　台新 　　　　玉山
　　佔有率 18.0　　　 13.8 　　　　8.8